“贴吧之父”俞军：做一个非标准化的产品真是太特别了

3)产品理念，产品基因。

我希望帮助滴滴有三方面的价值。一是用户价值理念。其实滴滴的价值观里面第一条就是创造用户价值，它不能保证你成功，但是所有成功的大公司，这是一个基本的点，没有这一点就算成功了也做不长。所以我觉得一个是用户价值理念不断强化。这不是我给滴滴带来的，但是我希望这一点不断加强。

第二可能特别一点，倡导产品经理的 ownership 的理念。你是这个产品的主人，你要把它当作自己的。从全局的角度看，什么时候该做妥协，什么时候该做权衡。而不是说我只代表用户，只代表我这个业务，或者只代表我目前这个层级，这都是不对的。你就是这个业务的主人，你怎样考虑站在长期发展和各方面的均衡。这个理念可能就不是每个公司都在推行的。

第三是崇尚人才的理念。我会不断地跟那些核心骨干的 PM 说，你未来两三年主成就是取决于你手下的、你招进来的人的水平，是他们的成长速度，而不是取决于你自己多能干。强调到现在，大家应该都能感觉到变化，会特别在意能否招一个 A 类人才，总想着什么时候该多招一个A类人才。就是一种重视人才的理念。

除了领导者、核心的骨干 PM，其他有些 PM 可能会想，厉害的人来会不会跟我竞争。那我一般会去说，我们每个人的产能，不光是取决于你自己的能力，更大范围是受限于你周围人的能力。如果你周围人的能力强，你的个人产能就会增加，如果其他人都是 A 类，哪怕你自己是 B 类，你的个人产能也会很强。包括研发、运营，你这个公司其他人的能力高低，也会影响你。

实际上，A 类人才的比例逐渐提高的时候，你会发现产品文化、产品氛围会很明显地提升。如果你这个团队里只有一个 A 类，那氛围可能会受其他人影响;但是变成三个A类的时候，你会发现不一样。如果四个五个，其他人喜欢产品的热情都会激发出来。

我并不是只想招 A 类，我觉得 B 类的进来，只要对产品有热情，我也都是很喜欢的。你会发现他的产品成果，和那些 A 类潜力但是产品热情低的，比起来是 B+的人，可能更好。有热情和没热情，这一点很重要。其实无所谓 A 还是 B，只要有产品热情，产品热情是可以通过文化来激发的，激发了以后大家都会成长更快。基本上 D7 以上的 PM 我都会面试，只要几句话就能知道，他是一个职业经理人，把这个当成一份普通工作还是真的喜欢产品。

Q：怎么去定滴滴的产品大方向?

A：一切从用户价值出发。用户不满意的是哪些点，然后用户想要的又是哪些点。

这方面有很多渠道，反馈非常多。我们自己用的，包括产品经理工程师，其他高级负责人，外部合作伙伴，微信朋友圈，能收集到非常多。只要你筛选、铺开来，永远有一大堆的需求词，然后判断，一个是痛点在哪里，一个是想要的点在哪里。然后去分析每一个点的占比，它能影响多少人，这些人受影响的程度如何，排影响程度，排完就看那些比较高的。还要看技术资源投入，这是比较容易解决的。哪些是长期的项目，大概这样排一排，列出来。

当然这是常规步骤，但对于一个产品经理来说，永远要在想，最关键的、收益最大、能够引起质变的点在哪里。因为一个科技公司不可能靠常规的优化维持增长，必须要想真正能引起质变的是什么，是哪一个痛点或者引入哪一个新要素。

（编辑：厦门网）

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