前传：离开IDG｜36氪独家
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章苏阳告诉36氪，有人说IDG的文化是大锅饭，但他不认为在早期这有问题。“比如五个人投得好，两个都亏了，你也不比我多拿。这就是大锅饭。大锅饭的好处是，你的事就是我的事，会驱动所有人相互支持，激发团队协作，有利于公司的发展和成长。” 有几位接受采访的原IDG投资人都提到，这种要求互相负责的大锅饭造就了从IDG出来的人都有种“accountable（负责任）的靠谱特质”。 “极为民主的文化”是36氪在采访原IDG投资人中得到对老东家最多的一种评价。这种民主被IDG自己称为合伙人制，并对此自豪。 “所有的项目，我们都不倾向于认为是是某个个人的贡献。”一位IDG内部人士告诉36氪，在内部一个项目得以通过的情况是：由某投资人推，过程中可能被好几个合伙人challenge，最后从另一些人那里找到了支持的依据。“都是集体决策，利益当然也应该由集体分享。” 在“福布斯全球最佳创投人”等排行榜中，IDG呈现的特点往往是上榜投资人众多但排名不高。一位内部人士向36氪透露，“如果把所有项目都算在某一个投资人，比如都给周全，他的排名会靠前很多。但IDG不会那么做，因为所有项目都是集体决策，申报的时候也会比较平均分配给投资人。” 然而，到了2014年骨干投资人密集流失以后，IDG这种内部民主的集体决策制，在外部看来就没那么美好了。 有和IDG打交道的创投从业者告诉36氪，“他们不是没好项目看，但做决定好像特别难。” IDG本是最早一批看好移动互联网发展的机构，熊晓鸽和周全等人曾多次公开提到移动互联网的大势和机会，但却并没有复制PC互联网时期连中腾讯、百度的奇迹。 有业内人士认为，“滴滴、美团、头条都错过了，整个移动互联网里早期投资顶级的案子，IDG没有令人印象深刻的领投。从明星项目上讲，确实错过了一波好机会。” 一位与IDG有过合作的财务顾问（FA）曾向其推荐过一个消费类的头部项目，先后见了5位IDG投资人，“都表露出了极度的兴趣”，但最后还是被告知“不用等了”。“如果非要我说2014年以后那两年的IDG，我也只能想到内耗了。” 另一位与IDG有过合作的财务顾问告诉36氪，一些项目“即便一线看案子的年轻合伙人非常看好，在他们那个层面敲定，但上了IDG投委会，还是有可能‘黄掉’”。 “有一次，看案子的投资人都和创始人谈得八九不离十了，在出TS前，长老坚持把估值砍掉3000万，最终创始人还是放弃了IDG。” 但在IDG的视角里，错过大的机会往往被包容地理解为“为未来积攒了经验”，很少出现其他一线机构那种对错失“不可忍受”的情绪。 当内部开会复盘一些“当时应该投的项目”时，IDG的投资人们会分析“没有考虑到某某变量”，“太过重视某某要素”，但没人会激动地为少赚了多少钱而计较。 “毕竟这一次你错过的是机会，后一次可能就避过了风险。” 甚少有人用饥渴来形容IDG，它的注意力似乎并不在此。 不一样，怎么样？ “你们这些离开的人怎么没一个做出些不一样的东西？” 离开IDG三年有余，毛丞宇从一个“不能引用名字”的老东家合伙人那儿，得到了这么个半开玩笑的评价。 此处的“你们”指的正是从2013年起离开的少壮派。要说这些新兴基金没什么不一样，多少有失偏颇：高榕资本定位Founders’Fund（创始人的基金），将创业企业家的“新钱”揽入囊中；峰瑞资本从诞生伊始就提出颠覆旧规则，实行与LP对赌、降低LP出资门槛的做法；济峰资本更为公平地切割了利益，LP称其为“中国下分给团队carry最多的基金，没有之一”；云启资本则聚焦做精品专业型VC，构建了以产业背景为主的投资团队。 从阶段来看，张震、高翔、毛丞宇、余征坤和李丰都仍在做VC，主攻中早期，也都在以较小规模的团队来作战。 “自己出来的时候可能都是想改变一些东西，但现在回头看，我们都有改变，也有继承。”毛丞宇说自己从周全、熊晓鸽、章苏阳过以宏等前辈身上将重视行业研究的传统带到云启资本，使其成为业内公认最懂技术的新兴VC之一。 与他们在VC制度上做出的那些制度创新相比，变得更不一样的，却是IDG自己。 从与Accel Partners合作开始，能清晰看到IDG走向了一条几乎无尽的扩张之路：VC、PE、M&A（并购）、FOF（母基金）再到产业投资平台：
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