不是你的运营团队不行，是管理不行

换句话说，在业余时间，哪怕你在发呆，但大脑潜意识的运算资源也会根据你的“实时体验”进行着各种匪夷所思的“空转”，反正空耗也是空耗，但如果我们内心有些需要解决的重大问题，潜意识则会有“倾向”的运作，这能极大提升“解决问题所需的独创灵感”的概率。

这给到我们运营管理（其他需创意岗位亦同）很大的启示：如果能够激发团队的自主创新意识，就能极大提升运营创新能力。

如何激发呢？至少要保障三个维度的条件，缺一不可：

对于部分职业素养很高的员工，其实是自带这个特点的。而一旦团队中有超过半数这类员工，氛围起来之后，感染到其他人并不难，所以对于“修己安人”的管理者，这个条件自动就满足了。

人性是中性的，光是打鸡血画饼，就想凭着员工的主观意愿促成长期的创新无疑是空中楼阁，没有相应的制度支撑那也只是海底捞月。有效创新不仅应当纳入KPI体系中，还应当赋予相当程度的权重。

当主观意愿、制度基础均以具备，就剩一些具体的管理技巧来唤醒员工的创新意识了。

怎么做？

可以通过提问的方式唤醒创新意识：

比如，以用户运营为例，探讨工作思路时，可以提问：“有没可能通过某种策略，在每次与个别用户沟通时，让用户向他的朋友推荐我们的产品？”

又比如，以内容运营为例，可以提问：“有没可能大幅度提升用户阅读内容后关注我们的欲望呢？”

好的提问永远都是触发我们大脑高效率运作的开关。

运营工作的最显著特征之一是，接触一线用户最为高频、也渗透最深的，这意味着两点：

前者意味着有潜在的提升“用户口碑、忠诚度、传播率”的空间；

后者意味着“风险或机会”的挖掘。

李少加前阵子选购跑鞋时，就临时选择了一款跟最初不同的品牌。原因是该品牌店员的销售，他自身就是个资深跑者，言语中很容易跟我产生共鸣——自带转化率。

可见，一旦运营团队具有足够感染力时，无论是言行举止还是书面字句都彰显无遗，这种感染力能带来一种“情感力”这是一种比纯粹的“功能差异优势”更具持久性的竞争壁垒，能深入影响用户的决策。

让运营团队具备必要的感染力，并非是“强制灌输观念”（比如要求员工每天至少花1个小时深度使用产品）能够培养的。更重要的是在招聘环节把好关，招聘本身就对产品（涉及业务）兴趣高度浓厚的运营人。

绝大部分用户，尤其是新用户在体验产品出现问题时，都不会点击“意见反馈”，用户只懂得用脚投票——卸载走人。

反倒是运营人在各个渠道与用户接触的过程中可能会收到大量的“吐槽”，这些吐槽中有小部分对产品改进的价值非常大，毕竟用户在真实场景中通常比产品经理更明白自身的痛点。

为此，我们也必须建立相应的“有效需求反馈”机制，比如，公司应当为提交有效需求反馈，或至少让被采纳的需求的提交者进行某种奖励。

最后，谈一谈，哪些事，千万别做：

用人不疑，疑人不用，学会信任是管理者的必修课，如果实在做不到信任，就用充分的沟通来填补……

对于下属“难以理解”的行为不要像大学生谈恋爱一样去猜，一定要双向沟通沟通再沟通。

李少加向来最鄙夷一类人：

明明对管理一无所知，却偏要拿着道听途说连自己都不理解的概念，诸如“结果导向”、“数据驱动”、“科学管理”来管制员工。

这类人本质上就是缺乏对知识的敬畏、缺乏对他人时间、知识、价值的尊重。

国人素来又热衷于追求新兴概念到了不可理喻的地步，也不管懂不懂，关键是能吹牛逼。

对于“管理”这个存活了几百年的“老家伙”却丝毫没有一丝敬畏。

社会一方面大批量生产“全面肤浅”的人，另一方面金融、科技、传媒的影响力又日益增强，细思极恐。

管理说到底是社会科学、自然科学、人文艺术三位一体的结合体，造诣深不可测。本文所谈的运营管理策略，不过九牛一毛。

最后，如果你是一名管理者，如果你暂时得不到管理要领，那就记住最简单的一句管理原则，两个字：

尊重。

李少加，微信公众号：少加点班，人人都是产品经理关于作者。《进化式运营》作者，“基于用户视角的用户养成运营框架”提出者，互联网商业独立研究者、运营管理专家。

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（编辑：厦门网）

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