不是你的运营团队不行，是管理不行

最后，如果你是一名管理者，如果你暂时得不到管理要领，那就记住最简单的一句管理原则，两个字：尊重。

HR问某总监：“您年假那么多，为何从不休假？”

总监：“这样大家才不会知道，原来我不在，公司照样运转的很好”

这是我刚参加工作那会流行的讽刺冷笑，时隔多年……这个讽喻却有增无减。

上周六，在「少加点班」后台随意做了个小调查，后台反馈了众多“小悲剧”，匿名摘录如下：

1.运营小张近期无心工作，推文随便拼凑了事，对后台粉丝的留言更是爱理不理。原因是领导前几天对他说，“我2年前随便写1篇文章带来上千粉，现在你每月才增粉千余，好好反思下，下个月目标增一万。”

李少加点评：提出有挑战的任务目标是管理者的工作重心之一，不切实际的目标不仅全盘否定了小张的努力，还使士气从1到0，归属感全无。

2.运营小石要同时向运营总监、产品负责人汇报，写个活动文案、甚至改个插图都要通过两人“会审”才能发布，有时老板还要插手，这让小张的工作效率降低至冰点……小张很困惑，这些人得“多闲”才能管控到这种程度啊。

李少加点评：古希腊有句谚语“当一个奴隶有三个主人时，他就是个自由人。”一人汇报制是高效管理的基本原则，有多少公司逆着做？

3.运营小翠每次提交策划方案都要经产品审核，通过率不到40%，提出的修改意见又无足轻重，小翠为此经常熬夜加班，“靠，这背着活动参与率指标的人可是我，凭啥让一个人不用背指标的人来审核？”从此渐渐消极怠工。

李少加点评：“权责对等”是高效管理的又一基本原则，谁担责，谁拥有最终决策权。否则员工与小玩宠有何区别？

4.内容运营小珍近期意识到外部引流数据持续下滑，于是降低了内容输出的频次，转而研究大量资讯。甚至用周末时间重新制定了全新的内容运营“打法”，并做成PPT，发邮件给leader。哪知leader回复了邮件：“小珍，最近工作状态有点低迷，要学会自己调整……”对PPT的事情只字不提。

小珍看着电脑屏幕委屈的眼泪直流……

李少加点评：尊重、信任、欣赏、用心夸赞，大多数时候比薪资有效的多。

5.运营小凤用心研究了某UGC平台的用户偏好，投其所好原创编写了内容，顺利吸引了大量用户（从数据反馈看到）……几天后，其领导在另外的UGC平台也开始发布大量硬生生的帖子。

季度部门汇报时，领导将数据增长截图、他自己发帖的截图放在PPT中，大肆夸耀……小凤当晚默默的更新了简历。

李少加点评：如果说有一种管理策略能让员工将创造力抑制到极限，那这个策略非“与下属争功”莫属。管理的职责是引导团队将长处及知识发挥到最优，不少管理者完全没搞清楚自身的定位。

此外，各种奇葩的管理措施还包括：

上述案例均来自于后台读者的“吐槽”。如有躺枪……还不学习。

无论你在什么公司、运营什么产品，可能或多或少都接触过“活生生把一个10分的运营人逼成3、4分的管理”。

如巡航导弹般发达的互联网商业化水平，内部却是由石矛弓箭的管理水平支撑。这是国内互联网最令我惊讶不已的地方。

不少互联网企业的管理能力远远达不到上世纪70年代管理大师德鲁克提出的思想水平。例如，权责对等、组织透明、扁平化、管理模式独特化等等。

管理大师德鲁克针对管理的定论之一就是：

「不存在唯一正确的组织结构、也不存在唯一正确的人员管理方法。」

这句哲学味满满的定论说的直白点就是：老板们，多“动点脑”，别就只是“动手抄”、“动口喊”。

然而上至老板高官、下至基层管理，又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、甚至玩弄各种权术伎俩，将团队整的上蹿下跳一地鸡毛。

那么，运营团队究竟需要怎样的管理呢？

遵循大师德鲁克的理念，管理的首要核心原则是：业务特点决定管理模式

我们不妨先观察下运营的业务特点：

这些特性基本上决定了要将运营人的个体能力发挥到极致，至少要保障运营人的如下工作施展空间：

上述仅仅从工作内容的角度对运营管理提出的要求。

而当前管理业界无论是理论还是实践，对于这些高级知识工作者（专业运营人）的管理模式其实尚处于摸索阶段，那，调动高级知识工作者全力以赴完成运营目标，我们可以采取哪些更符合人性的管理措施呢？

李少加针对上述问题进行大量研究后（上周停更就是因为这个原因），初步抛出了六步高效能运营管理措施，仅供参考：

管理一词自诞生起就饱含歧义：字面来看，很容易令人联想到“管控”、“上下级”等，然而，德鲁克在多年前就提出：

「当代管理者的任务不是“管理”人（知识工作者），而是“引导”人。人员管理的目标就是让每一个人的长处和知识发挥作用。」

一旦从这个视角审视管理者时，就不难发现，为何卓越运营管理的第一步应是管好自己。

否则，就会跟部分家长一样，自己天天棋牌麻将不亦乐乎，却要求孩子用功读书吃苦耐劳，结果也就呵呵了。

管理者要在团队中形成实质影响力，大前提是要能博得团队的信任与尊敬。那什么类型的管理者才能博得信任与尊敬呢？

有两种：

第一种，业务能力牛气冲天型。业务专家高举大旗大伙儿后面跟着冲准没错。

但现实是，运营管辖的业务范围广，单一运营技能不如下属太正常不过了。

或许是人们古老的酋长意识里认为“领导就是要比下属牛逼”，在这扭曲观念的诱导下，部分管理者为了寻求内心的平和（或是无意识）容易干出点严重挫伤团队感情的事，比如：

这就与管理内在目标——“让每个人的知识长处充分发挥”相抵触了。

那另外一种类型的管理者是怎样的？核心就四个字：“修己安人”（出自《论语》）。

对，就是这么简单（至少比阴谋阳谋简单的多吧）。

重申一遍，管理并非科技，期待一套“完美管理制度”来提升团队水平无异于期待养狗的人遛狗时都会自觉捡自家狗屎。

团队成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平 （注意，是乘法不是加法）

差的管理者搭配再好的制度也是0分。

运营管理的核心要务有两件：一是目标管控，二是团队效能最大化。

本文虽侧重探讨第二点。但运营“目标”制定是否科学，会严重影响团队能力的发挥。因此，目标也需要优先纳入团队管理的探讨范围。

运营是否要制定具体的数据目标、什么时候、怎么制定，这一直是颇具争议又考验运营管理者境界的艺术活。

李少加先说结论：目标要定，无论在运营的任何阶段（新产品、成长产品、成熟产品）。

理由很简单，运营是肩负着互联网企业“速度与激情”的驱动部门，光有运营方向却不知道每一步的具体目标，这不符合人脑的运作原理（大脑是具体目标驱动的，以前的推文有谈过），更别提让团队效能最大化。

如果连运营团队都不清楚自己的数据目标，其他产品研发及其他职能部门更搞不懂自己的工作节奏了。

那，我们该如何制定数据指标呢？

定的高了，要么把运营逼得“妖魔化，铤而走险”，要么把一些真正杰出的运营人才逼到竞争对手那边；定低了又抑制团队潜力的发挥。

我们可以从企业的本质去思考：企业就是为了经济效益而存在，这是企业的定义。

因此，我们不妨这样制定运营的阶段数据指标：

以团队的生存底线（盈亏平衡）的成本换算成有效用户数作为目标底线，再基于经验判断，将之提高一定的涨幅作为“挑战目标”。

因为不需要非常精确（也精确不了），所以估算并不复杂，举个例子：

假设你们是一个50人的创业团队，假设人均年薪18万，那公司人均成本约30万，即一年至少1500万运作成本。假设一个有效用户一年带来的变现价值为100元。

那么，年度运营最低目标为：1500万/100=15万（用户数）

这是最低限度目标，具体的“挑战目标“可以视你对该行业的发展情况的经验判断。大环境好就拍多几个百分点，信心不大就保守点。

简单制定目标数据的「公式」可总结如下：

目标用户数=团队生存底线所需用户数 * 有挑战的d增幅（经验判断）

那么，有一定经验的朋友可能会问：以“年”作为考核，时间周期是不是有点长？

李少加推荐一个简单的考核周期评估方式，以产品市场的成熟度为依据，如下图所示：

我们可以根据产品市场成熟度初步选择一个较为合理的考核周期。

需要强调的是，不建议将它纳入运营团队的绩效指标内。它仅仅是一个方向，一个具体的努力目标。

（编辑：厦门网）

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