不是你的运营团队不行，是管理不行

运营毕竟不等同于销售，背多少指标得多少佣金，让运营背数据指标（却无同向比例奖励）对运营不公正，稍有不慎则会严重挫伤士气。工资高低已经体现了个人能力，而绩效考察的是个人的投入程度。后续推文再专题探讨运营绩效。

除了目标用户数外，用户满意度、活跃率、健康度也要建立相应的指标作为辅助指标，这些在拙作《进化式运营》中有涉猎，不于此细谈。

目前我们谈完了管理者的个人（影响力）管理、目标管理（部分）这两个优秀团队管理的前提条件。接着我们具体要谈基于运营工作的这种独特性，如何最大程度的激活团队潜力。

典型的运营任务传达是这样的：

“小张，最近用户活跃率不行啊，弄个活动刺激刺激吧，要劲爆、参与人数多，最好能引起大量口碑传播，你先给个初步方案吧。”

这是典型“命令-控制”式管理，其本质与上世纪管理制造业工人的模式如出一辙。

然而，这对于知识工作者却是完全行不通的，理由很简单，知识工作者的核心价值恰恰在于他的“专业性”，这种“命令式”的管理不就变相的在说：

“你专业能力不如我（所以不用多想），照我说的去做……”。

这不把员工的核心价值都彻底否定了？在员工意识中，意味着，“做的好，是老板领导有方，做得差，是我的不是，怎么都没意思”。

谁还有心情把活儿做的漂亮呢？

我们再看下另一种任务传达模式：

“小张啊，产品后台数据你也看到了，目前我们运营要优先将重心工作转移至提升用户活跃率，就我们的产品属性，我目前的建议是我们是否可以策划一期活动看看，这方面你是最专业的，想听听你的看法。”

这是典型的“达成决策共识”式管理。如果我们是小张，哪种方式会让你更卖力呢？

管理的原则之一就是：组织透明化。所以，让员工参与决策流程是必要的，尤其对于运营这种“主动推进”工作的岗位而言。

让员工参与决策流程的制定至少有下述好处：

好处1.表明对知识工作者的尊重、对其劳动成果的肯定，唤醒员工心流状态

尊重员工是一种让员工将工作视为“内在动机”的良药。而“内在动机”与“心流”状态的激发、与“成就感、快乐”都是密不可分的，有大量实验都确凿证实开心工作、心流状态能极大的提升工作效能。（Madon & others ,1997）

好处2.让员工对战略意图与管理层达到深度一致（共识）

通常达成“决策共识”式传达会有一个反复确认、反馈、优化调整的沟通过程。比如上述活动策划过程中，小张可能会提出A/B/C三个方案，有些方案也许与公司的品牌战略不一致，这时你作为领导就会提出异议说明理由，双方就能进一步对战略思想达成共识，甚至优化战略。

好处3.能让员工为自己的决策负责到底

这种管理方式无疑能顺利的将“管理层决策”转化成“员工个人决策”。毕竟，在决策协商的过程中融入了部分甚至全部的员工个人决策想法，而个人一旦在公众面前做出承诺就会坚持到底（Deutsch & Gerard,1955），同时还能产生“社会期望效应”、“社会唤醒效应”（Guerin,1993,1999）的正向影响。

当运营人深度参与决策，士气满满的执行“正确的事项”时，于管理者而言，还有哪些策略能进一步提升运营执行的成效么？

对于运营这类四两拨千斤的岗位，有效创新能力无疑是核心竞争力。

譬如，一个好的创意文案比一般的文案假设提升30%的转化率，对于一次千万级流量的普通曝光，至少额外带来几百万的用户数。

可想而知创新价值之大。

但是，众所周知，有效创新需要大量的时间成本。工作时，迫于现实压力我们很难撇下眼前的工作事项把自己关在厕所里蹲着憋创意是吧。

那，如何柔化“琐碎事务”与高价值创新所需要的“放空”之间的矛盾呢？

神经科学的实验证实，我们大脑的潜意识无时无刻都在运作，以我们意识不到的方式，其中有些运作的结果恰好能有效的解决工作中的一些难题，这便是我们产生“顿悟”、“灵感”的根源。

（编辑：厦门网）

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