实战：如何做SaaS公司各部门经营状况自评

(讯)01

公司层面

1、组织架构图

a. 公司组织架构是否清晰？各部门的职责有没有清晰边界？

b. 是否每个干部（主管及以上）都很清楚公司的组织架构，各个一级部门的部门职责？

 c. 是否每位同事都清楚自己所在部门的职责？

—— 换句话说，咱们的部门设置是否简单高效？这与部门设置思路是否清楚有很大关系。

2. 本年公司级战略目标

有明确的文字描述吗？

能用哪些数据标量？

每个干部都能讲清楚吗？

—— 没有一致的目标就没有一致的行动，战略目标不是用来看的，要做层层宣贯。 

3. 公司3~5年中期战略目标

有没有3~5年的战略目标？还是说，每年都疲于奔命，只是为了完成当年销售增长任务？

公司高层干部是否都能清楚地说出这个中期战略目标？

—— 只有“当年目标“的CEO永远都会为新年的新目标痛苦不已。渡过生存挣扎期后，CEO应该把更多时间放在公司外部，为未来筹划。 

4. 公司的愿景

—— 互联网公司从来都不缺少愿景，也不缺把愿景传递下去的热情，这点我就不多说了。 

02

研发策略

是否做定制化开发？如果有，交付项目中定制化开发的比例有多少？

—— 关于是否做定制化，我在2018年7月发过一篇，当时我激进地反对任何定制化。这大概是因为我出身自拿了大投资的公司吧。但一年以来，我也接触了不少通过定制化逐步走向产品化的公司，我的想法变地更灵活了。其关键在于“定制化”的主要目的是什么?是通过项目机会更深入理解中大客户的需求？还是拿下一个百万订单粉饰公司营收数字？在中国这个缺乏行业标准的企业市场上，也许前者是部分领域一条无奈的必经之路吧。

但在研发策略上，起码要控制好定制开发项目的总数量（与CTO的把控能力及研发组织的成熟度有关）、每个项目定制开发功能的比例（随着产品成熟度提升，SaaS企业可接受的定制比例应不断降低）和定制开发功能的方向（应与产品方向完全一致）。 

CRM、客服系统、HR系统等是否自研？自研的系统有哪些？ 

—— 我个人认为，除非CEO资金很充裕，能抽出一票专属团队长期开发某个系统，否则不应该把宝贵的研发资源用在自研内部系统上。创业公司发展快，内部需求稳定性差，自研策略很容易短视和引起扯皮，应该找更成熟、高可配置并且接口开放的SaaS工具。 

遇到标准化组建需要开发时（例如BPM/BI和基础IT类API等），是外部采购SaaS/PaaS服务，还是自研？ 

使用IaaS还是在IDC自建自己的服务？

—— 以上两条并没有标准，写在这里是希望引起研发团队的思考。

03

产品及产品的市场定位

1、产品的核心价值是什么？

这个心价值是否能击中客户的痛点？该核心价值反映在新业务员培训的哪些部分？培训后业务员能讲清楚吗？

2、目标客户群体是？

这些客户群体在哪里？

地域分布、客户的老板或关键人KP在哪些社会组织中？

有清晰的客户画像？

3、这个客户画像有可操作性吗？

一个业务员能否根据这个客户画像找到目标客户？

业务员找到目标客户难度有多大？

业务员接触到目标客户KP（关键决策人）的难度有多大？主要竞争对手有哪些？

4、对方产品价值点与我们产品的差异在哪里？

对方公司与我们相比的优势和劣势？

对方的竞争策略？

—— 其实我是不建议太在意竞争对手的。想明白上面这些问题后，自己该打造产品还是继续打造产品、该服务好客户还是继续服务好客户，只有这些才是第一位的。我看到国内SaaS市场上，竞争双方把精力花在对手身上而忽略了客户，最后一起丢掉市场，这才是最可悲的。99.9%的企业服务面对的都是慢市场，大家都是一家家啃客户的，没有谁2、3年就能形成高覆盖率。只有让当前的客户长期满意才是终极竞争策略。

04

市场运营

1、以上个月（或近期比较正常的月份）为例，下表各类线索数量及其有效线索比例、（销售）成交转化率各有多少？

2、能否进一步计算出各个通道每条有效线索的成本？每个通道的线索转化商机的比例和金额、最终转化为合同及回款的比例和金额？进而计算出，每个线索来源的ROI（投入产出比）？ 

—— 这条ROI计算的要求有点儿高啊，70%以上的SaaS公司都还做不到，所以只能粗略算一个。但这应该是市场部的努力方向。 

3. 市场部及SDR团队（如果有）的工作效率指标：

线索分级分类的准确率

线索分发及时率（尽量控制在客户主动动作后的1~24小时以内）

销售部门跟进及时率（这个指标应考核销售管理者，但主动跟进方是市场部，因为市场部最关心ROI） 

—— 市场部门的职责在公司的不同阶段有不同侧重。在实现公司盈亏平衡前，CEO们都更关注市场部能带来“有效线索”的数量，所以关注点是线上SEO/SEM，线下活动及BD；而达到盈亏平衡点后，公司可以在品牌、PR上加大投入。但这时候往往会发现品牌建设启动晚了，因为这是件需要时间积累的事儿；所以前期也应该逐步低成本或免费做一点品牌工作。

更极致的情况是，业务上只依赖销售部门，市场部连提供线索的能力都很弱。这个明显是错误的，市场部应与销售部门平衡发展。 

4. 销售业务管理（采用上月经营数字）

销售业务管理（采用上月经营数字）

销售总体情况

营销费率

全销售体系各大部门的：

平均客单价

平均成交周期

人效（销售部门全员人均单产） 

5. 业务员按何种方式组织？

是按行业、区域或者自然分组？

客户资源及市场线索如何分配？

电销（电话销售）与面销（外勤拜访销售）岗位的人数比例、业绩比例

KA部门专属的客户范围如何界定？

直销部门与渠道部门、代理商的人数情况

直销部门中，非业务人员比例（与业务部门层级数相关）

—— 顺便说一下，销售管理是工作压力很大、管理动作密度也很大的岗位。一个中层或基层管理者的下属应该不超过10人（8人是最佳管理半径）；一般来说，组员低于3人的主管自己也可以做单子拿销售提成，但如果小组超过6人的主管就只能专注管理工作了。

6. 人员状况：

新业务员“旅程”：一个新业务员进入公司的培训、成熟的旅程 。例如：入职培训x天，通过率 y%；跟着师傅实习     天，通过率  %；第2个月考核目标     单/    万元；第3个月考核目标     单/       万元）

新员工成熟周期（合格员工从入职到具备独立开单能力需要的天数）

一线业务员过去3个月任务完成率分布图；

7. 业务成熟度：

是否有清晰的客户画像？

是否有标准销售打法？

是否有完整的销售工具？（包括电话及面访话术和流程文档、销售工具PPT、客户鉴证视频等）

如何划分销售阶段？划分了几个销售阶段（一般与客单价相关）？每个销售阶段的完成是否有客观标准？（例如电话邀约阶段的完成标准就是客户答应我们前去拜访）

各销售阶段的转化率？每个销售部门的转化率都接近吗？每个员工呢？

8. 管理成熟度： 

有没有针对性地进行业务培训？（例如电话邀约成功率低的业务员应接受“电话邀约专项培训”？）

业务员/各级销售管理者业绩目标的制定方式

业务员/各级销售管理者的提成计算和激励方式

公司对基层主管日常管理动作（日、周、月）有哪些要求？

业务员晋升、淘汰机制

CRM使用情况如何？销售团队开会、理单是用电子表格还是CRM？

—— 是否使用CRM与团队规模、每个业务员的客户保有量及营销团队成熟度有关。不超过10个人的时候可以用电子表格搞定，人数多了应该用CRM更公平、安全和高效地管理客户资料及商机进度。 

05

服务方面

（CSM客户成功部或客服部）

1. 服务总体指标

客户数/金额续费率、流失率

新交付客户本月活跃率

CSM平均服务客户数量及这些客户的待续费金额

净推荐值NPS

（编辑：厦门网）

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