他不信创业魔咒，此刻一年卖20亿

走出YOHO!办公室，亿邦动力网编辑打开微信群，几个媒体人挚友在群内八卦开了：梁超又年青又帅啊，然则采访他会有点压力，由于他不爱交际，根基不会主动说什么，说出的话又平静实，这在移动交际媒体期间很难讨喜。

不喜好多说的另一面，是敢于动作。作为YOHO!的首创人兼CEO，37岁的梁超已经创业12年：2005年，25岁的他卖屋子创建杂志《YOHO!潮水志》；2008年因没做预算大面积做线下勾当，公司突然陷入现金流枯竭，最后是他把本身、怙恃、亲戚的屋子抵押贷款度过难关。现在YOHO!BUY有货年流水到达20亿人民币，梁超又想走入线下，开中国唯一无二的潮水社区店。

险些每一个创颐魅者都有一个曲折的创业故事，把梁超放在万万创颐魅者中看，最感感人的不是其冒险故事，而是他轻松冲破了两条创业魔咒：一是第一次创业难乐成，二是垂直B2C难存活。

粉丝在YOHO!线下勾当照相

局外人很少知道，垂直电商平台，除了京东和唯品会，着实尚有人活下来了，而且颠末尾十年检验，好比北京的铁血网，尚有南京的YOHO!BUY有货。

他们都有一个配合的特点：首要用户是男性，铁血网发迹于军事论坛，有货发迹于潮水杂志，前者卖军事打扮，后者卖小年青爱的潮水装。二者的买卖模式可以总结为一个公式：非标品+本性化+高频+相对细分人群+内容= 玩得转的垂直平台。

这只是过后外人给总结的乐成路径，早期的梁超并未想得云云清晰。

2005年，电子商务、B2C只有少少数人才听过的名词。梁超起首想做的也不是电商，而是办一今年青男性爱看的潮水打扮杂志。来由很简朴：市面上没有相同刊物。

为此，他不吝把本身在南京的屋子卖掉，拿到几十万开始下手做。那一年，梁超25岁，在此之前，他仅在一家电视台事变过两年。

因为切准了需求，梁超的创业起步走得相对很顺：《YOHO!潮水志》第一期就卖掉60%，而经销商觉得只能卖10%～30%。

不外这注定是短暂的繁荣，由于事后几年是互联网创业的高潮：2007年，陈年在北京创建凡客，淘宝已呈现一批暴富卖家，京东徐徐进入公共媒体……

梁超也看到了互联网局面来了，2007年YOHO!做了社区网站，2008年上线电贸易务“YOHO!BUY有货”。为了让更多人知道YOHO!这个品牌，在没有举办很是严酷的资金测算的环境下，梁超在线上和线下做了大面积推广，一年下来总耗费高出了2000万元。“我们谁人时辰觉着YOHO!已经到了必然的阶段，可以去表达和说一些对象，但究竟证明还不到时辰。”

这是梁超创业第一次碰着重挫，为了应对资金链求助，2009年头，梁超把家人、亲戚的屋子抵押给银行贷款。“其时内心做了最坏规划，假如然的到了那一天，我把屋子卖了，百口人租屋子照旧可以保留下去的。”

梁超之以是有刻意云云做，照旧基于对YOHO!将来的信托。“潮、酷、本性化的需求，正在从穿延长到吃住行等各方面。”梁超说他眼看着中国年青人的审美变革，有需求就会有买卖的存在。

荣幸的是，YOHO!对准的是一个可以守得住的地皮，拿到钱办理史上独逐一次资金流坚苦后，梁超后头再也没碰着大危急。

一是死守平台调性。2012年之后，淘宝和天猫的势能越来越强，大批垂直B2C死去。假如说京东活下来的兵器是物流，那么有货能抵挡大平台的就是本身的平台调性：不管外界咋变，他只选择潮、酷和本性的打扮。

二是选择的是打扮这一非标品类。就算天猫上的打扮品牌越来越多，细分规模用户依然有本性化需求难获得满意，也必要内容为其做决定参考。同时，相对付大类目中的大品牌，潮牌更轻易凭借于平台。昔时选择做手表、行为鞋、女鞋、箱包的垂直B2C，选择的品类不切合上述特性，最后没有人走出来。

梁超透露，此刻有货98%以上的销量来自官方APP，而且个中50%以上的品牌是“非脸熟”品牌。

YOHO!的媒体、电商等APP截图

做到了上述两点，YOHO!BUY有货左手能把握得了供给商，右手能留得住用户。一开头所说到的乐成公式，才得以创立。

此刻回过甚来看，许多创颐魅者以为做到上述两点不难。但放在2010年这个时刻节点上，险些全部人觉得，在很多细分品类中都能发生一家垂直B2C，假如这家垂直B2C还能拓展品类做大局限，最后还能玩成平台模式。

在这种思想模式下，一批垂直B2C加快关门。个中，最为人熟知的案例即是凡客，2010年凡客卖了30亿，2011年陈年把方针定为卖100亿，品类从卖打扮拓展到拖把、棉被等各类品类。昔时最后始末卖了40多亿，剩下的库存甩了几年都没甩完，凡客也以后屁滚尿流。

这个时期的梁超，做得最对的一件事就是守住了界线。“就怕由于数字压力，变得和别人一样，这步崆最伤害的工作。”

“作为CEO，你最大的弱点是什么？”亿邦动力网问梁超。

“不足social（交际）。”想了一阵子，梁超嗣魅这一点很故障他与外界交换。

但从其它一个角度来领略，梁超的不足social也给了他一道隔热层。在2010年前后，在电商最为猖獗的阶段，梁超没有被外界所滋扰，有货只卖潮、酷和本性化的打扮，在大平台挤压之下尚有本身的代价。

在打造这条护城河时，梁超第一个阶段选择了本身最善于的，也是敌手较少的环节：一是做好潮水内容，二是极大施展选品上风，而不是做自有产物品牌。

比拟之下，用做平台的思想去做自有品牌，是昔时很多人踩的坑。好比京东刘强东助力刘爽做男装产物兼渠道品牌NOP，成长中既面对大平台淘宝的碾压，又面对簇拥至线上的品牌商的抢食。撑了三年，NOP公布遏制业务。刘爽复盘NOP为何长不大时以为，有一个焦点缘故起因是NOP的“体质”天赋缺陷——NOP天赋没有供给链基本，在这方面花了不少工夫来补课。

而有货一开始采纳的经销商模式：从潮牌哪里进货，再在平台上卖出去。2013年，亿邦动力网编辑与梁超有过一次交换，他说2011年有货就有200个品牌，到2013年照旧200阁下的品牌，只是中间举办了大量的裁减和择优。“有违我们平台定位的我们不做，我们必然要让我们的品牌布局越发趋于公道，同时辅佐中国的原创计划师去成长。”

（编辑：厦门网）

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