永辉正变得像宜家，这么说你惊讶么？

对付永辉推出的超等物种，大都业界人士叹息其独具创意的门店模式、天马行空的构想立意，以及高出50%的餐饮比例。《第三只眼看零售》曾经深入采访超等物种，笔者的判定是，这种门店形态只是浮在水面上的冰山一角，真正锋利的是支撑起该模式的供给链系统。

《第三只眼看零售》曾经撰文比拟盒马鲜生与超等物种。我们以为，盒马鲜生的上风在于强盛的线上贩卖手段。盒马鲜生日均线上订单在 4000 单阁下，占比66%，远远高于超等物种10%的线上占比。而永辉依托 400 多家门店成立起来的超等供给链则是超等物种的强盛靠山。这种模式能不能赚钱，要害在于这个靠山。

梳理永辉近半年来的流动，可以发明，永辉正在由一个纯真依赖门店赚钱的贩卖型零售商转为具有独家供给链的制造型零售商。像Zara、宜家、优衣库、迪卡侬以及一些日资便利店都被视为制造型供给商的典范代表。

为什么这么说?起首看永辉近期的几个举措：

1 月 17 日，永辉子公司收购达曼国际40%的股份，而在此前，永辉与达曼国际就自有品牌开拓告竣相助协议。众所周知，达曼国际是环球最大的零售商处事企业，在自有品牌开拓、环球采购和零售端执行方面具有富厚履历。入股达曼国际意味着永辉将间接把握富厚的商品资源和供给链技能。

与韩国食人格业巨头CJ团体(希杰团体)的相助。最初的构思是，两边将配合出资在华创立两家合伙公司(即JV1 及JV2)，打造环球生鲜采购直供平台。但最近永辉发通告称，因JV2 涉及外资限定类营业，永辉超市将独立出资 1 亿元在北京设立JV2，JV1 设立方法、持股比例及营业范畴保持稳固。固然有媒体称，这是因为受到中韩相关的影响，两边相助方法举办了调解。但可以看出，永辉在食物供给链的打造方面精心极力。

发力打扮自有品牌。《第三只眼看零售》相识到，永辉旗下打扮板块，永辉打扮商行打算推出 4 到 5 个自有品牌。个中对标ZARA的拿典，对标无印良品和宜家的DD尚品以及童装品牌TUTU即将于下月在重庆南坪万达永辉表态。

上述流动可以看出，永辉正在产生一场低调且重大的厘革，其目标是慢慢完美供给链系统，将永辉转型成为一个真正意义上的制造型零售商。这就是我在问题里说“永辉正在变得像宜家”的寄义。

永辉的“真脸孔”：从做门店到做平台

永辉是一家超市吗?这个题目要是放在五年前答复，谜底大概是必定的。但此刻谜底却不必然了。本年 2 月 22 日，永辉团体董事长张轩松和永辉超市董秘张经仪在接管零售业说明师刘章明团队团队调研时明晰指出：永辉 5 年内的方针是要成为一家食物供给链公司。

“第一件事是供给链延长，将来会把出格具有焦点技能、焦点竞争力的优质产物打造成我们的焦点品类。我们但愿有 1000 只单品是由我们节制源头。但愿近千只单品供给链可以或许垂直采购，我们夸大环球直采、品牌定制、品格定制。”永辉团体董事长张轩松暗示。

《第三只眼看零售》相识到，永辉正在修建一个从出产制造到零售终端，从民政保障到中产斲丧，从商品零售到整合金融、物流、商贸处事多项周边营业的生态圈。永辉内部将其称之为“大生鲜食物全财富链共享经济生态圈”。

为此，永辉创立三大财富集群来对标上述营业。起首是第一奇迹集群，焦点营业是永辉红标店，对标民生保障类斲丧;然后是第二奇迹集群，焦点营业是绿标店、食物加工、永辉云创(包括超等物种)，对标的是中高端斲丧;最后是第三奇迹集群，对标一些诸如栽培、出产、物流、金融等零售业周边处事。

从永辉的机关来看，第一奇迹群是永辉最成熟的板块，它是已往的永辉;第二奇迹群是永辉这两年正在发力的板块，它代表了当代的永辉;而第三奇迹群则给以永辉将来庞大的畅想空间。从今朝的进度来看，金融、物流、栽培等营业已经开始暴露眉目。

一个题目是，凭证永辉的上述筹划，这将是一个很是弘大的机关。那么，作为一个传统超市发迹的零售企业，永辉怎样来驱动数万名员工一路完成这项“宏图伟业”?永辉团体董事长张轩松给出的谜底是，合资人打算。

据相识，永辉这几年花了庞大力大举气在内部奉行合资人打算。从最开始的生鲜合资人开始，到此刻根基上实现了险些全部岗亭的合资制模式，为此企业架构也举办重大调解。

1、改变原有多级打点、层层通报的职务级别，支持扁平化、平台化的组织架构，将职务级别举办简化，从原本的 9 个层级转变为 4 个层级，实施简朴、高效、扁平化的职务系统。

2、回收偕行业内较高的薪酬程度，而且加大薪酬档级之间的差距，大幅晋升薪酬的竞争力，通过高鼓励的法子和本领晋升员工的起劲性。合资人以红利分红作为酬金收入，在红利程度还达不到要求时，公司发保底分红，当现实红利分红高于保底分红时按现实红利分红发放。

3、全人员工实施时薪制，视同为合资人团队雇佣的计时工，为了确保全职工的每个小时都是有事可做，有响应的产出，合资人团队应充实雷同确认好全人员工的详细事变内容，并做功德情分工和布置。合资人团队自行抉择团队内每位成员的保底分红/全人员工时薪尺度，以及调解时刻，所发生的用度由各团队本身包袱。

制造型零售：实体店成长的高级阶段

永辉转型，使得“制造型零售商”这个观念再次被说起。制造型零售模式又称为SPA模式，即Speciality Retailer of Private Label Apparel，翻译为自有品牌衣饰专营市肆，是一种企业全程参加商品计划、企划、出产、物流、贩卖等财富环节的一体化贸易模式。SPA模式以用户需求为导向，通过纵向整合供给链来实现对市场的快速回响。

这个观念最早是由美国打扮巨头GAP提出的，优衣库、Zara、宜家、迪卡侬以及如罗森、7-11、百口等便利店都属于这种零售模式。虽然，永辉现阶段的供给链程度与上述企业对比，还处在低级阶段，并不能成为一个严酷意义上的制造型零售商。但从永辉团体董事长张轩松提到的“环球直采、品牌定制、品格定制”思绪来看，永辉正在沿着这条高速开进。

《第三只眼看零售》此前撰写过一篇文章，说明白宜家、名创优品、迪卡侬等企业为何不惧电商，而且可以或许在实体店整体阑珊的环境下逆势增添，结论是：它们的上风都在于“优品低价”，以极高的性价比成为传统门店眼中的“价值杀手”。

（编辑：厦门网）

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