瑞幸咖啡布局“无人零售”的多重不确定性

以北京2018物价标准为例，大堂等公共场所的点位租金为1000元/月，电费200元/月，水费100元/月，团队需要一个月支付1300元，再加上运营和设备折旧费用共计1000元。按照5万台设备计算，一个月至少新增开支1.8亿，一年下来开销将高达20多亿。这对于仍然还在亏钱的瑞幸咖啡来说，是一笔不可不关注的巨大开支。

显然，如果处理不好投入成本与公司现金流之间的平衡点，公司就很容易陷入困境。现阶段，布局无人零售只能满足公司的战略意义，实际上能够产生的价值可能可以忽略不计。

瑞幸咖啡进入“无人零售”太急吃不了热豆腐

对于现阶段的瑞幸咖啡而言，进入无人零售，拓展公司的业态边界，大力推出无人咖啡机“瑞即购”和无人售卖机“瑞划算”两种产品是一个不错的选择，但是考虑到公司的运营压力，进入无人零售的拓展速度不能操之过急。

另外，瑞幸咖啡进入无人零售的最终目的还是解决公司营收规模的增长边界。但是现阶段，瑞幸咖啡最大的优势局限于公司品牌优势，而这一优势又仅仅局限于一线城市之内。要像其他无人零售终端品牌打入二三线市场，必然还需要投入更大的运营成本。

从成本角度考虑，瑞幸咖啡进入无人零售的前期，不妨考虑与其他无人零售终端合作的方式，完成更多市场人群的覆盖，待公司的品牌知名度在二三线城市打开市场之后，再以此投入公司品牌的无人零售终端或许试错的成本将更低。

瑞幸咖啡自正式创办以来，对标“星巴克”已经成为其建立品牌影响力的重要举措之一，但是回顾星巴克的发展历程可以发现，创办于1971年的星巴克的成功并不具备可复制性。尤其是2000年至2008年的这段经历，就对现阶段的瑞幸咖啡非常具有警示意义。

在此期间，随着星巴克ceo霍华德·舒尔茨的离开，公司开始盲目扩张，忽略核心产品和店内体验，店内服务水平和经营效率大幅下降，并且忽视了加盟店管理和产品创新，造成门店增长逐年下滑。好在舒尔茨回归星巴克之后，通过一系列举措，其中包括重塑星巴克价值观，放缓公司扩张速度，重新回归关注店内核心体验和产品创新，打造公司的会员体系增强顾客粘性，推进数字化系统快速升级等等，最终实现拨乱反正，帮助公司重回高速增长轨道。

眼下，也可以看见在瑞幸咖啡以及其他网红饮料品牌的冲击下，星巴克在中国市场开始全面升级品类拓展、和业态衍生，尤其是在营销渠道上，除了堂食方式之外，还在大力发展线上外卖、进入便利店和商超的速度。实现了业绩增长的大幅改善。根据星巴克最新季度财报显示，季度营收为67.47亿美元，同比增长7%。全球同店销售额同比增长5%，国际业务同店销售额增长3%，中国同店销售额增长4%。

通过星巴克的发展历程可以发现，一家成功的现制饮品企业需要同时具备能够刺激用户需求的产品，和创新的服务模式这两大条件，并在这基础之上通过产品标准化实现规模扩张，通过规模化扩张以此建立市场品牌力。当公司建立一定影响的品牌力之后，反过来又可以帮助公司提升租金议价能力，从而提升公司盈利能力。另外，依托于强大的品牌溢价，还可以帮助公司获得顾客对品牌认同感的同时形成忠实客户群效应。

现阶段，虽然有观点认为，瑞幸咖啡可能是下一个星巴克，也可能是下一个ofo。但不管怎样，习惯了在高速公路上一路狂飙的瑞幸咖啡不敢慢也不能慢。未来，瑞幸咖啡能否在“无人零售“领域继续上演超袭(星巴克)速度值得持续关注。

（编辑：厦门网）

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