朱平发文谈华为终端在国内因何崛起

原标题：华为终端的崛起：没有固定赛道的比拼

虎嗅注：华为究竟是怎么在国产手机中崛起的？华为手机的多条产品线是如何形成的？哪一款手机对华为来说最为意义深远？这篇由华为大中华终端业务部部长朱平撰写的文章或许能为这些问题提供一些答案，他在文章中提出，终端领域是“没有固定赛道的丛林”，是个非常复杂多变的行业。

在这个领域中，华为把握住了关键的时间节点进行转型，为转型战略制定了一系列落地实施方案，还对品牌的未来进行了详细的规划。

本文首发于《华为人》，转载自微信公众号“心声社区”（ID:HWxinsheng），本文作者系华为大中华终端业务部部长朱平，题图源自视觉中国。

2014年3月，我加入终端团队负责中国区业务，之前有十几年的ICT网络业务经验，做过产品经理也做过客户经理，以及国内、海外、跨国运营商等管理岗位，但做终端业务却是一次全新的转型。一晃4年多了，我们在这片没有固定赛道的丛林中不断摸索前行，深感这个行业的复杂多变，体会到其中的曲折艰辛，也为通过大家共同努力所取得的成果感到振奋。

来自第三方调研机构的数据显示，2017年华为手机成为中国市场品牌偏好度第一，2018年将继续保持稳步上升的态势。有人问这是怎么做到的？在我看来，这是坚持以消费者为中心，以品牌建设引领高质量发展，不断持续投入和努力的结果。

战略转型：向“以消费者为中心”转型

给思维“换脑”，变革势在必行

2014年的中国通信市场，移动通信网络向4G演进，运营商缩减手机补贴；互联网营销带给行业新的模式，老牌手机厂商受到冲击；消费升级，用户既理性又更期待品质。

战场变了，阵地变了，武器变了，对手变了，用户也变了。怎么办？

2011年底华为明确了消费者业务是主航道，2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手机产品系列，向中高端市场布局，但立足未稳。2014年上半年，公司领导和消费者业务 CEO余承东跟我们一起多次去一线调研，很快做出决定：必须弯道超车，坚决向“以消费者为中心”全面转型，敢于战略投入，扎扎实实构建2C能力。

我刚到任的三个月，不敢下车伊始“指点江山”，更多的是多听、多看、多讨论，听用户怎么说、听“明白人”怎么说，看合作伙伴和友商怎么做，看业务场景是什么样子，与团队进行头脑风暴、热烈讨论解决方案。

出于各种原因，华为面向渠道和零售合作伙伴的业务能力比较薄弱；流程和IT、数据运营仍处于人拉肩扛的阶段，进、销、存看不全；面向消费者体验的组织和能力建设刚刚起步，引入的“明白人”大都处于融入期。

起步维艰，必须给自己“换脑”、加满油，走出一条全新的2C变革之路。

一定要打赢Mate7这一仗

很快，便迎来Mate7上市的考验，这是中国区进行2C转型弯道超车最关键的一役，也是我和团队的背水一战。每一款旗舰机的成功与否对品牌影响非常大，在项目筹备期间我就向大家表明决心：这个项目不达目标我就主动申请下课。

手机市场可谓是一片丛林，综合了消费品行业各种挑战。

首先，竞争对手与合作伙伴众多，生态环境日新月异，科技和全球化成为新的变革力量。

其次，消费者群体庞大，个性化需求多，面对十几亿用户，今天做这个，明天做那个，没有好的方法是非常可怕的；

移动互联网和社交媒体的快速发展，对消费者行为习惯产生很大的影响，他们需要更广泛的服务和互动，建立基于信任的品牌关系。

另外，线上线下渠道零售的广度、深度、健康度的要求都很高。中国区要想在丛林中活下来，找到走出去的路径，必须要有自己的方向和节奏，战略选择和顶层设计至关重要。

Mate 7是Mate系列的第三代产品，在产品规划阶段就做了4万多个样本的消费者调研，目标人群定位为商务人士，根据他们对大屏、续航、安全的要求，有针对性开发了EMUI、大电池、指纹、高屏占比、金属机身等特性来满足他们的需求。

智能手机的产品是1，品牌、服务、营销、渠道、供应链、生态等要素都是0。产品是核心要素，但如果这些0跟不上，就无法发挥好1的价值。我们多次讨论Mate7的上市方案，提出：要坚决打入高端市场，定价在3500元以上档位，计划销售超过百万台。

这立刻遭到多人反对。“之前还没有哪个国产品牌卖过那么多的量。”“Mate前两代一共才卖了很少的量，卖得动吗？”“很多消费者更青睐国外厂家，我们品牌能力较弱，华为能改变他们的认知吗？”

我们看准Mate7是华为挺进高端市场的好契机，定位和卖点都符合了高端机的特点，只要运营好是完全有可能成功的。当时中国区很穷，拿不出相应的营销预算，我们向总部借了一笔钱做品牌投入，也是顺势赌了一把：在营销方案上做了很大的创新，深入分析了诸多市场信息、用户偏好，把品牌内涵、产品优势和用户价值结合起来，充分发挥社会营销、口碑营销的作用，进入全方位营销的阶段；实现渠道零售的变革，线上线下协同，更加贴近末端。

后来Mate7大获成功，一机难求，不仅极大提升了华为品牌的口碑和产品议价能力，也带给我们在高端市场必胜的信心。经此一役，我们也找到了Mate系列的核心DNA：大屏、长续航、高性能、安全。从这以后的每一代产品，都是在这些核心DNA上持续地优化。

与核心零售合作伙伴定期开交流会

战略实施：借东风，组织、渠道、人才协同推进

调整组织结构，聚焦消费者

灵活敏捷、协同共进

2014年下半年，公司授予了中国区终端更大的运作权，自力更生。中国区借鉴营销4P理念运营，将负责不同渠道的团队拉通管理，打破部门层级，重新排兵布阵，设立了产品操盘、市场营销、销售、服务等体系，并下沉到省、市、县，在基层区域推行“包产到户”政策，在中国300多个地市逐步有了稳定的团队，鼓励大家服务好用户、多打粮食。

终端如海鲜，要下快棋，不能发生方向性的问题，也绝对不能发生系统性风险。我们在国家层面推动操盘、营销、采购、服务和反腐内控等几个业务管理委员会，高效运转，定下每周一例行讨论和决策的规矩，紧急事项当天可以决策，唯快不破。每周的业务会议由各业务主管在“君子如兰”会议室办公，各省主管接入。知其然还要知其所以然，这些拉通机制，不仅做到层层执行和落地，更重要的是帮大家建立全局视野，打破部门墙，保证组织的灵活敏捷和高效协同。

（编辑：厦门网）

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